文 | 巨潮 WAVE，作者 | 谢泽峰，编辑 | 杨旭然
"民以食为天"，粮食天然就是一个巨大无比的商业赛道。
而能在金龙鱼（益海嘉里）、福临门（中粮）两大粮油巨头的夹缝中，斜刺里杀出，并在高端大米赛道占据第一位置，王兵和他的十月稻田，的确有两把刷子。
诸如东北大米、中国茶叶、和田玉石、兰州拉面等等产品，长期都处于一种"有品类但无品牌"的尴尬境地。尤其是国人津津乐道的五常大米，每个人都知道是好东西，但市面上的产品鱼龙混杂难辨真假，以至于成了"职业打假人"的常见选题来源。
粮食行业有自身的经营规则。千年以来，中国粮商的商业化逻辑遵循着种植 - 采购 - 加工 - 物流运输 - 销售的传统思路，"商超 + 分销"的二元渠道，也在改革开放 40 多年来占据绝对主流。
变革发生在 2010 年前后。东北创业人王兵和妻子赵文君一起，以电商（京东）为突破口，创立十月稻田，借助过往积累的米业供应链资源，迅速成长为年营收近 60 亿的粮食大品牌。
中国是全球粮食超级大国，但围绕"吃饭"这一极为刚需的场景，真正能跑出来的农产品品牌，尤其是高端品牌却屈指可数。十月稻田能在广为人知却又隐秘复杂的赛道胜出，堪称现象级。
01 五常大米
1999 年，黑龙江五常。一株其貌不扬的水稻进入水稻专家田永太的视野，这株看似"生病"的变异株不仅继承了" 93-8 "所有的优秀基因，还独具香气。此后，他将其命名为"稻花香"。
那时的田永太不会想到，几年以后，"稻花香 2 号"会让五常大米实现品牌价值的巨大跃迁，甚至提振整个东北大米的知名度和美誉度。
2002 年，"稻花香 2 号"开始在五常市推广，随后中粮、益海嘉里、华润、鲁花、东方集团、北大荒等纷至沓来，种植面积迅速从 5 万亩发展到 30 万亩、50 万亩，一直到今天的 200 万亩。五常大米出道即顶流，直接和其他所有大米打出了差异化。
然而在丰厚利润的刺激下，嗜血的资本和创业者们相继杀入，给五常大米带来了幸福的烦恼。
曾有媒体报道，市面上贴着"五常大米"标签的产品年销量超过 1000 万吨，而五常市年产优质大米仅 70 万吨——也就是说约 93% 都是冒牌货。这也难怪会有"五常米甲天下，天下大米假五常"的说法。
尤其在 2010 年左右，多地曝出五常大米掺假事件。田永太也曾感叹："想想也来气，明明是稻花香，就是不断地拿别的米往里兑，这不就是造假嘛！"他还建议，如果掺假的情况杜绝不了，那么掺假的产品在价格上应该有差别，并且要标明掺其他米的比例是多少。
随后五常市加大打假力度，并建立了五常大米独有的国家标准：GB/T19266，并且正规的五常大米包装上也必须配备产地证明商标（鹰标）授权和五常大米溯源防伪标识。
五常市政府官网提示五常大米识别方法
正是在 2010 年，对渠道有着天然嗅觉的王兵开始尝试线上，并创立十月稻田，成为第一波探索电商红利的东北农产品品牌。
夫妇二人都是土生土长的东北人，其岳父在沈阳新民经营着一家小型加工厂，从小耳濡目染，积累丰富的粮油运作知识。到 2005 年，两人成立沈阳信昌，将小作坊转型为一家农产品初加工贸易企业，这也是十月稻田的前身。
在五常大米品牌刚刚问世时，王兵也开始走出辽宁，到整个东北地区考察或收购水稻，开启扩张之路。这段时间里，他们几乎摸清了整个东北的大米市场，并利用将近十年时间，筹建自有供应链，熟悉粮价波动趋势。
因此相比金龙鱼、中粮、鲁花等企业，扎根东北的王兵既有先发优势，又有对当地高端原材料有更深层次的理解。
四年后王兵夫妇南下北京，为东北大米寻找更广阔的市场空间。这时的五常大米已经在全国打响了名号，只是仍没有一个响亮的品牌。而蓬勃发展的电商市场，即将给王兵夫妇带来一个稍纵即逝的历史良机。
02 网红顶流
2010 年 -2011 年，也是京东创始人刘强东从至暗时刻到柳暗花明的时刻。
彼时，中国经济刚刚走过金融危机的阴影，京东跃升为中国首家规模超过百亿的电商公司，又从高瓴、DST 等手里拿到了 15 亿美元的资本弹药。
这一年，中国网络购物彻底爆发，线上购物人数达到 1.45 亿人，占城市总人口的 23%，一个互联网经济的"黄金时代"由此拉开序幕。刘强东还获得了当年的经济年度人物。
当时的京东如日中天，是国内最大 B2C 网站，市场份额超过第 2 名至第 10 名的总和，拥有 3000 万注册用户。
此时王兵夫妇还在北京打拼，每天流转于王四营和新发地批发市场，做着传统的大米分销营生。当时米贩们从王四营进货后进行二次三次分销，之后便会进入天通苑等大型社区周边的粮点，最后进入千家万户。米商需要挨家挨户地跑，与商家和客户沟通，模式十分原始。
初来乍到的王兵没有客户，也缺乏产业资源，只能另辟蹊径寻找新的切入点。他们夫妇二人仅携带几十万，而大型商超的入场费可能就要几百万。
王兵开始尝试转向线上，在京东平台创立"十月稻田"品牌。效果立竿见影，线上一天可卖出 500 包，而线下一天只能卖 50 包，而且线下网点的经营时间和空间都受限，而线上则是全天 24 小时营业。十倍的效率差，让王兵决定" All in 线上"。
其实，当时头部粮油品牌也开始触网，但这些巨头的线下经销体系已经十分庞大和成熟，线上门店大多仅用于展示，同时要保证经销商的利益，所以线上只挂价而不销售，本质还是通过线上向线下引流。
而王兵没有线下经销商的包袱，十月稻田一出生就是网络品牌，且占据了先发优势。
押注线上，背后也有着对盈利的考量。王兵曾坦言："大米毛利润低，扩大规模利润才能上来，我们在内部经常强调‘抓、抢、占’——抓住渠道，抢占坑位，占到第一，一旦嗅到新的渠道机会，一定要第一时间进入，然后把玩法摸透。"
此后借助直播带货、达人种草和内容营销，十月稻田逐渐成为优质大米的网红顶流。当前，十月稻田在优质大米、东北大米的市占率均为第一。
大米市场不需要培育——消费习惯是天然的，赛道规模足够庞大，但极为分散，品牌属性弱，这就给了十月稻田以生长的机会。据沙利文数据，2022 年国内大米前五名市场份额合计仅 13.8%，杂粮 + 豆类 + 籽类更只有 1.8%。这意味着在市场夹缝中存在着足够大的发展空间。
不同于金龙鱼、中粮主攻大众市场，十月稻田一出生就聚焦中高端。在割裂的消费市场中，大米作为人们一日三餐不可或缺的刚需，行业总量虽然增长缓慢，但其客单价偏低，消费者对价格变动的体感并不强烈。因此这个赛道消费升级一直在进行，包装化率逐年提升。
加上原产地和供应链的多年深耕，十月稻田的商业运作相比模式类似的小罐茶还要更成功。
03 难成标杆
十月稻田要"要打造亿级爆品，一定要成为‘大树型企业’，成为农夫山泉那样的公司。"王兵曾在采访中如此说道。
但放眼全球，农产品公司无法依靠单一 SKU，或只经营一种品类。包括丰益国际、中粮、嘉吉等等在内，都是覆盖了粮油米面的全产业链巨头。
一方面，粮油食品缺乏爆发力，行业增速缓慢，只有通过扩品类来获取增长动力；另一方面，多元布局可平抑单一品种的价格波动，提升企业在市场面前的抗风险能力。
十月稻田也不例外。除主品牌外，又推出了柴火大院高端品牌，同时向玉米、糙米、黑米、红豆、红薯，甚至干货、调味品、预制食品扩张。目前，十月稻田 SKU 已经扩充到上千个。
柴火大院高端有机大米价格最高可达 12 元 / 斤，来源：淘宝
这实际上也是一种经营层面的无奈。作为上市公司，需要保持一定的业绩增速，但近年来十月稻田的核心业务增长乏力，2023-2024 年其营收分别为 38.3 亿元、40.14 亿元，同比增速仅 5.8%、4.8%，已经远不及早期的双位数增速。
王兵判断，要想达到百亿收入就应该向农夫山泉学习，通过相对聚焦的多元化经营，成为农产品领域的标杆。
但农产品和饮料行业差别巨大，要想依靠大米产品成为第二个农夫山泉，几乎不可能。无论可乐、白酒、功能饮料甚至矿泉水，都堪称"液体黄金"，都拥有超强的盈利能力，因此在资本市场获得了足够的溢价，诞生了多个千亿市值企业。
但农产品天然带有低盈利、经营难等属性——参与门槛低、格局高度分散，价格波动大。金龙鱼毛利率不到 7%，净利率不到 2%。顶着"高端大米"的头衔，十月稻香却在 2021-2023 年共计亏损超 6 亿元。
与此同时，金龙鱼也推出乳玉皇妃稻香贡米、福临门拿出稻花香大米，一起入局高端市场。米面这类主食本身很难做出差异化，因此高端叙事又极易陷入同质化泥潭。
为扭转瓶颈，十月稻田切入玉米赛道，陆续推出黄糯玉米、黑糯玉米等 30 余种产品。2024 年，玉米贡献 8.15 亿元收入，同比暴增 523%，占比从 2.7% 提升到 14.2%，这才助力公司扭亏为盈。
今年上半年，十月稻田收入 30.63 亿元，净利润 1.16 亿，营业利润率不到 10%，净利率不到 4%。
而为了保证玉米产品在抖音铺货，十月稻田一年的营销开支高达 5.14 亿元，远超线上业务近 9% 的增速，大量真金白银投进去，只能变成字节跳动的收入和利润，自己获得的回报越来越少。
与此同时，随着线上流量红利消褪，十月稻田也开始反攻线下，开始覆盖商超和经销网络，到 2024 年时线下占比已达 37%。
对于一个天生的线上品牌，这无疑是一个巨大的挑战，但又是一个无法避免的客观必然，因为在线上做品牌的成本和代价，早已经不是 2011 年时候能相比的了。
04 写在最后
自上市以来，十月稻田股价至今已经腰斩，资本市场对这家企业从乐观到谨慎的判断都写在了 K 线上。
即便是在发展过程中拥有启承资本、红杉、云锋基金、泰合资本等顶级玩家的助力，十月稻田的成功，仍然更多需要归功于个人在传统农产品时代的积累，与互联网时代的低流量成本机遇期的叠加，本身存在着明显的不可复制性。
对于更多创业者来说，农产品赛道实在不是一个太好的生意，尤其是在线上流量昂贵的今天。
十月稻田因中国市场大米消费的刚需升级而生，因互联网早期发展的红利而繁荣，但也会因行业竞争加剧而陷入困境，因互联网生态的利益变化而陷入困境。
想在过往成功的基础上破局，显然是对于王兵夫妇提出了相比此前更高的要求。
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